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主持人（王小丫）：大家好，這里是正在播出的《今日觀察》，歡迎各位的收看。今天，我們繼續(xù)來關(guān)注日本和美國貿(mào)易摩擦。從上個世紀(jì)50年代開始，經(jīng)濟起飛為日本聚集了巨大的財富。日本的企業(yè)在雄厚的經(jīng)濟實力的助推之下，開始了歷時幾十年的走出去之路。但是，這條路是否一帆風(fēng)順？它經(jīng)歷了怎樣的坎坷和荊棘？他們的得失，我們可以從中借鑒到什么？今天我們將就此展開評論。
今天我們的兩位評論員是向松祚和劉戈，接下來我們就首先來關(guān)注一下當(dāng)初日本的企業(yè)是怎樣走出去的。
解說：598億美元，這是1987年日美貿(mào)易順差的新數(shù)字，掙來的美元怎么花，很多日本人開始琢磨，何不把從美國掙的錢就地在美國花掉，于是到美國去花錢成為許多日本企業(yè)的風(fēng)尚，當(dāng)時日本本國的房地產(chǎn)泡沫有不斷放大的跡象，而日元大幅升值也反襯出購買海外不動產(chǎn)的價格優(yōu)勢，于是不少日本人將收購的目光瞄準(zhǔn)了美國的房地產(chǎn)，在當(dāng)時的洛杉磯，日本人掌握了繁華地段近一半的房地產(chǎn)，在夏威夷，96%以上的外國投資來自日本，并主要集中在飯店，高級住宅等不動產(chǎn)上，到80年代末，全美國10%的不動產(chǎn)已成為日本人的囊中之物，1989年，日本人購買美國資產(chǎn)更是達到了頂峰，幾個標(biāo)志性事件也讓當(dāng)時的美國民眾記憶猶新，日本三菱土地公司花13.73億美元的高價收購了洛克菲洛中心的14棟辦公大樓，按當(dāng)時1美元兌160日元的匯率計算，三菱土地公司的投資額為2188億日元，成為擁有洛克菲洛中心80%股權(quán)的控股股東，洛克菲洛中心曾被視為美國的標(biāo)志性建筑，美國媒體將這一收購行為稱為日本人買走了美國人的靈魂。當(dāng)年，索尼公司宣布，他們以34億美元的價格成功購買了美國娛樂業(yè)巨頭，也是美國文化的象征之一，哥倫比亞影片公司。從1985年到1990年日本企業(yè)總共進行了21起500億日元以上的海外并購案，其中18起并購對象就是美國的公司，狂熱收購引起了美國社會的極大反響，美國人甚至自嘲的說，說不定什么時候就會傳來消息，日本人買走了自由女神像。
主持人：從剛才我們看到的這個短片當(dāng)中可以了解到在整個80年代，日本它是非常的狂熱的到美國去買地，買房，買企業(yè)，他們?yōu)槭裁慈绱丝駸岬牡矫绹セㄥX。
劉戈：其實片子里頭只反映了一部分，他不但是在美國這么買，在世界各地，在倫敦，在巴黎，在澳大利亞都進行了大規(guī)模的這樣的一種收購活動，而且這種買房買地都是買那種最顯眼的，就像是我們很多人一下子有錢了以后買東都會西買名牌一樣，那么只是什么地方哪一個樓最有名，哪個公司最有名，那么我就買誰，那么比如說話洛克菲洛中心和哥倫比亞電影公司的話，都是這樣一種心態(tài)下面的產(chǎn)物，但是并不是開始就是這樣的，其實呢從70年代開始，日本對于海外的投資有三次高潮，第一次高潮就是1972到1974年，那個時候就是日本為了應(yīng)對美國對于日本電子產(chǎn)品這樣的一種貿(mào)易上的阻礙，把企業(yè)搬到了東南亞，這樣的話進行了迂回出口，減少了對外貿(mào)易摩擦。第二次就是在1978年到1981年這個期間也是為了應(yīng)對美國的這樣的一種貿(mào)易制裁，所以他把一些彩電廠商，那么彩電廠商把他們的生產(chǎn)線大量的搬到了美國，這樣一種投資的話，確實是對于規(guī)避日美的貿(mào)易摩擦的這樣的一種風(fēng)險的話，起了很大的作用，應(yīng)該說這種投資的話，他是比較理性的，他是有步驟的有規(guī)劃的，一步一步做的，這個呢，這種投資的話，后來1985年以后，廣場協(xié)議以后發(fā)生的這樣的一種，應(yīng)該說是準(zhǔn)備不足的非理性的這樣的一種投資，還是有很大的不同。
主持人：我想請教一下向教授，就是當(dāng)初在80年代，整個80年代當(dāng)中，其實我們看到很多日本企業(yè)都到海外去買房，買地，買企業(yè)，就是他們的這種熱情是為什么會有如此的狂熱，是怎么被刺激起來的？
向松祚：其實我想今天已經(jīng)很少有人能想象當(dāng)年80年代日本進軍美國和日本向其他的海外地區(qū)擴張的那種非常瘋狂的，近乎瘋狂的那種形勢已經(jīng)很難想象了，我們看當(dāng)年美國人是怎么描述當(dāng)時日本這種動作的，當(dāng)時美國寫了很多書，比如說日本第一，購買美國，太陽永遠不會西沉，都是用這樣的一種書名來描述當(dāng)年日本海外的擴張，其實這個現(xiàn)象到今天為止，仍然是很多經(jīng)濟學(xué)家，歷史學(xué)家和企業(yè)家反復(fù)在研究的一個非常重大的一個現(xiàn)象，那么這個里邊其實有一個基本的問題，就是小丫你剛才問，就是說他這么非常積極的，而且是近乎瘋狂的去擴張，他哪里來的錢，這是首先一個問題，他的錢從哪里來，這里面有一個關(guān)鍵性的因素，就是85年廣場協(xié)議以后，日元的大幅度的升值，在此之前，日本在海外的擴張有沒有，也有，對海外的投資，不管是買股票買證券，還是買其他的直接投資都有，但是85年之后是急劇的擴張，因為日元升值使得日元看起來很值錢，那么很多日本企業(yè)把日元換成美元到美國去投資，他就覺得非常有錢，同時他到美國投資的資產(chǎn)反過來折成日元，比如說過一段時間，他不斷的在升值，折成一段時間以后，他在他的資產(chǎn)負(fù)債表上反映出來他的資產(chǎn)又要大幅度擴張，同時日本當(dāng)時日元升值以后，由于出口下滑，日本政府為了刺激這個經(jīng)濟，把信貸政策大幅度的放寬，所以當(dāng)時使得日本的信貸擴張速度非常快，企業(yè)發(fā)股票，到銀行去借錢，包括老百姓到銀行去借錢都非常的容易，所以信貸急劇擴張使得很多日本企業(yè)非常容易借到錢，所以我們看當(dāng)年80年代日本進軍美國，對美國投資，以及對海外其他地方投資，他第一是靠負(fù)債，就是大規(guī)模負(fù)債，每一個企業(yè)，包括他的公司銀行都是高負(fù)債，第二個他是全方位的，不僅僅是制造業(yè)，不僅僅是貿(mào)易，這是日本傳統(tǒng)的強項，而且他還進軍商業(yè)銀行，他還進軍投資銀行，他們擴張速度非常快，比如說當(dāng)時的也岑，大和，日信，山一這些證券都是在80年代突然一下崛起，成為世界非常有名的投資銀行，商業(yè)銀行就更不得了了，如果我們現(xiàn)在去查一下當(dāng)年的數(shù)據(jù)，到89年到90年的時候，全世界十大商業(yè)銀行有九家，前九名都是日本的。
劉戈：都是日本的。
向松祚：都是日本的商業(yè)，所以你可以看到他的擴張的速度之快，這個來勢之猛，在當(dāng)年確實震驚世界，把美國人也都震住了，而且全世界很多人都關(guān)心這個現(xiàn)象，說現(xiàn)在日本人真是不得了。
主持人：當(dāng)然我們可以看到，當(dāng)一個國家有了一定的財富的積累之后，到海外去投資去擴張這是可以理解，也是很自然的一件事情，那么在初嘗了這個投資的甜頭之后，又更加積極的追加海外的投資，但是事情其實不是那么簡單，在經(jīng)過了一段時間之后，發(fā)現(xiàn)其實必要負(fù)的一些代價還是要負(fù)的，那么在80年代我們也看到了，有一系列的日本企業(yè)在海外投資失敗的一些案例，現(xiàn)在我們就集中的來了解一下。
解說：在美國大肆花錢后，日本人很快就感到了，事情恐怕沒那么簡單，三菱對洛克菲洛中心的收購?fù)瓿珊螅捎诼D地產(chǎn)不景氣，再加上公司經(jīng)營不善，巨額的虧損讓他們難以承受，收購后不久，三菱就不得不以半價再次賣給原主，索尼購買哥倫比亞影片公司，后來也被證明是當(dāng)時日本虧損最大的企業(yè)并購案，雖然索尼最終實現(xiàn)了向娛樂公司轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略，但花費了太多的成本和時間。1990年9月，日本人雄起古忍拍出8.4億美元一舉買下了圓石灘高爾夫球場以及風(fēng)景優(yōu)美的17英里公路，日后算帳，人們發(fā)現(xiàn)，在這場買進賣出中損失最慘的是雄起古忍，而那位當(dāng)年的賣主美國人馬文戴維斯則賺頭最大，1978年他買進這個球場時只花了7200萬美元，一樁樁并購事件后，人們不得不承認(rèn)，當(dāng)初被認(rèn)為目光短淺的美國資產(chǎn)出售者不但沒有吃虧，而且出售得到的大量資金，為新技術(shù)革命進行鋪路，美國商人不但贏得了經(jīng)濟效益，還在未來的發(fā)展中再次搶得先機，許多日本人也承認(rèn)，當(dāng)初的許多購買行為，沒有嚴(yán)格按照經(jīng)濟規(guī)律辦事，日元升值帶來的財富膨脹，讓他們頭腦也發(fā)熱，高估了自己的能力，至于這些資產(chǎn)能不能在日后帶來足夠的收益，并沒有進行認(rèn)真的思考。
主持人：我們剛才看到了這一系列失敗的案例，現(xiàn)在想請問兩位評論員，究竟是什么樣的原因?qū)е铝诉@樣一些案例在海外收購的失敗。
劉戈：我覺得當(dāng)時面對廣場協(xié)議以后的這樣一種情況，很多日本企業(yè)應(yīng)該說他們沒有之前做好準(zhǔn)備，那么他們的這種對外擴張和對外投資的話，應(yīng)該說是有一定的盲目性，你就拿索尼這個收購哥倫比亞電影公司為例，那么在當(dāng)時的話，美國上下的話，確實非常的轟動，那么我這有一個找到了1989年9月最后一期新聞周刊的封面，我們看，這是哥倫比亞電影公司的他們的片頭上面的標(biāo)志，你看這都被他換上了和服，而且標(biāo)題日本入侵好萊塢，那么在這樣的一個聳人聽聞的這樣的一個背景下是一個什么情況，實際上哥倫比亞的公司他當(dāng)時的股價的話，只有十幾美元，但是最后，日本收購，索尼收購它的話，最后卻花了二十幾美元，也就是翻倍，那么在這里面的話，就是體現(xiàn)出了相當(dāng)多的盲目性，而且呢，美國的這些經(jīng)理人，因為日本的話，索尼他委托了當(dāng)?shù)氐拿绹恍髞砣苏f的話，好萊塢的一些玩家在收購這樣的一個哥倫比亞的電影公司，那么這些人的話很會投其所好，他知道日本人在這個時候突然有錢了，以前一直被壓抑，然后在一個新的世界里面的話，他的需求是什么，所以他們?nèi)ネ镀渌茫热缯f在豪華的油輪上開大型的Party，把好萊塢的各種頭牌的演員導(dǎo)演都叫起來，把盛田昭夫也請來，這種演員左擁又抱，然后用在索尼的這種攝像機，照相機拍下來，這樣的一種軟件和硬件的結(jié)合，那么當(dāng)時的話，日本人很受用，他們覺得這樣的公司太值得擁有了，但是對這里面的風(fēng)險他孕育的這種可能遇到的這種困難的話，準(zhǔn)備不足，那么所以的話，在后來的話，運行當(dāng)中發(fā)現(xiàn)非常大的窟窿，那么導(dǎo)致日本企業(yè)史上最大的虧損，那么索尼的話，甚至幾乎被帶入了這樣一個破產(chǎn)的邊緣，那么但是后來經(jīng)過十多年的這樣一個調(diào)整，索尼公司應(yīng)該說現(xiàn)在是很成功的走出來了，但是回顧這段歷史的時候，大家不得不感嘆，也就是說這個代價負(fù)得過于沉重。
主持人：向教授你的觀點呢？
向松祚：當(dāng)然我們看日本對美國的投資或者收購以及對海外的投資收購，我們要放寬一下歷史的世界，其實日本對海外的這種擴張這種進軍在二戰(zhàn)之前就開始了，當(dāng)然在80年代是一個高峰，今天日本人仍然還在做這方面的事情，那么80年代有很多失敗的經(jīng)驗，其實公正的來看，他有很多成功的，那么這個失敗到底怎么失敗的，我覺得這個核心的原因是他經(jīng)濟政策的失敗，我剛才前面已經(jīng)講了，就是說日本當(dāng)年那么近乎瘋狂的去投資去收購，他是基于兩個，一個就是泡沫經(jīng)濟，國內(nèi)這個信貸急劇的擴張，這個泡沫經(jīng)濟終究崩潰，那么索尼收購哥倫比亞廣告公司以后，其實很多時候也是多少年都是虧損，這個經(jīng)營方面出了很多問題，與他國內(nèi)的泡沫破滅是直接相關(guān)的，結(jié)果我們看到就是說日本的成功成功在哪里，成功在他傳統(tǒng)的強項，比如說傳統(tǒng)的制造業(yè)很強，你比如說日本多少這個海外的擴張，包括80年代的擴張，像豐田，像本田，像索尼，像東芝，像他貿(mào)易的財團，大的株式會社，比如說像住友，網(wǎng)紅，山景，這些都是非常成功的，所以你看他的強項成功，但是他的弱項呢，比如說玩兒金融，玩兒文化，玩兒投機性的買賣，他都是失敗，比如說我們前面講他十大商業(yè)銀行九家就是他，現(xiàn)在早已經(jīng)不見蹤影了，甚至你可以說早已經(jīng)灰飛煙滅了，它的證券公司當(dāng)然現(xiàn)在也在，其他的很多中介公司，大家都很難聽說到了，所以你看這個里面非常有意思，就是說他對海外擴張其實也是一個普遍的規(guī)律，就是說其他國家，比如說美國也好，英國也好，歐洲也好，也是一樣，他們在海外擴張往往都是他們的強項能夠取得成功，他們的弱項也不行，你比如說英美的強項是什么，是金融，我們現(xiàn)在看到幾乎商業(yè)銀行，投資銀行在全世界稱霸的居于主要地位基本上都是英美的企業(yè)占多數(shù)，但是制造業(yè)日本確實是很成功的，所以總結(jié)他失敗的教訓(xùn)我覺得核心還是在于他的經(jīng)濟政策出了問題，尤其是日元升值造成的泡沫經(jīng)濟出了問題，已經(jīng)埋下了當(dāng)年這個后面出現(xiàn)這個很多慘痛的失敗的例子，這個種子，當(dāng)時已經(jīng)埋下來了。
主持人：其實我們縱觀幾十年的日本企業(yè)海外擴張和投資歷程，可以用一個詞來形容就是一波三折，從最初的嘗到了甜頭之后刺激海外投資的積極性之后，又負(fù)出了一些慘痛的代價，那么在負(fù)出了慘痛代價之后又會如何調(diào)整，稍候繼續(xù)我們今天的評論。
解說：海外并購，投資之路收獲怎樣的經(jīng)驗，哪些教訓(xùn)值得吸取，《今日觀察》系列節(jié)目，透視美日貿(mào)易摩擦。
主持人：好，歡迎各位繼續(xù)關(guān)注，我們今天關(guān)注的是日本企業(yè)的海外擴張，那我們也注意到這幾十年的日本企業(yè)都堅持在海外投資，但是在這個過程當(dāng)中我們看到也不是一帆風(fēng)順的，比如說最近我們就看到了全球矚目的一次豐田公司的汽車的召回事件的嚴(yán)重的挫折。
解說：“車到山前必有路，有路就有豐田車”，今年以來，全球第一大汽車制造商，日本豐田汽車公司的召回事件可謂一波未平，一波又起，由于踏板門和腳墊門事件，豐田在美國感受到了凜冽的寒風(fēng)，總裁豐田張楠到眾議院接受質(zhì)詢，800多萬輛汽車被召回，日本自己都很奇怪，美國各界為何興師動眾，徹查豐田汽車，除了車頭立著的日本標(biāo)志，其他從里到外的多個零部件是徹徹底底的美國貨，日本人又一次領(lǐng)略到，雖然都是美國制造，但是日本品牌美國造，與美國品牌美國造，在關(guān)鍵時刻還是遭受了不同待遇，召回門讓豐田再一次讓體會到海外擴張的苦澀，但是辛酸的付出總是有回報的，幾十年來，日本企業(yè)在一次次的碰撞中，摸索海外投資之路，2005財年上半年，日本海外投資獲得的收入首次超過貿(mào)易盈余，成為日本國際收支經(jīng)常項目中的最大盈余來源，這表明日本的對外經(jīng)濟結(jié)構(gòu)已經(jīng)逐步從貿(mào)易立國向投資立國轉(zhuǎn)變，日本經(jīng)濟的全球化之路，正在急速前進。
白益民（中國社科院日本經(jīng)濟學(xué)會理事）：90年代它又把這些，產(chǎn)業(yè)很多的往中國轉(zhuǎn)移，現(xiàn)在又開始往印度轉(zhuǎn)移，所有這種模式，我把它稱為一種屯墾，稱為財團，實際上他們整個一個財團，有商社，有金融，有制造業(yè)一起出海，這種方式來進行布局，屯墾的模式更適用于長期的進行產(chǎn)業(yè)為根基的這樣的經(jīng)濟體。
主持人：剛才我們看到這個是屬于比較個案化的一個豐田公司的質(zhì)量的問題，是汽車召回事件，但是我們也看到在整個日本海外投資的過程，幾十年的風(fēng)雨當(dāng)中，有一些失敗的案例，但是總體來說呢是成功的，是讓他們獲益的，那么總結(jié)他們成功的經(jīng)驗，有什么是值得借鑒的。
劉戈：我們還拿豐田這件事來說，其實汽車召回這個事情在汽車行業(yè)里頭不是一個什么新鮮事情，豐田在1986年的時候在美國自己建廠，在1989年的時候就遇到第一起汽車召回事件，那么他們的凱美瑞當(dāng)時的話就遇到了車窗下不來的這樣的一個問題，但是豐田很快發(fā)現(xiàn)這樣的問題，而且主動的召回50萬輛車，那么在當(dāng)時的話，整個汽車行業(yè)有這么大規(guī)模的召回的行動是不多見的，所以呢當(dāng)時那樣的一個行動不但沒有給豐田的品牌摸黑，還為他增點了光彩，所以的話而且更加深入人心在美國，美國人覺得豐田做事情是負(fù)責(zé)任的，那么在豐田在剛進入美國的時候，他確實，他意識到了在美國有巨大的利益集團會來反對他，比如說原來這樣的一些三大汽車廠商，這樣的一些競爭對手，行業(yè)協(xié)會還有一些民間組織，工會組織，所以他在開始進入美國的時候，他在選址的時候他就做了這樣一些準(zhǔn)備，他沒有在北方的這些狄特里附近，這樣的一些傳統(tǒng)汽車生產(chǎn)基地去建廠，而是建在南方，這些地方工會勢力比較弱，而且相對收入也比較低一些，所以他的工人的收入雖然是比北方的這些傳統(tǒng)的技術(shù)工人的收入要低，但是在南方還是偏高的，而且他對社區(qū)做了很多的事情，建學(xué)校，捐款，然后給科研單位捐款，這樣的話又解決了很多當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)，那么當(dāng)?shù)氐闹菡姓彤?dāng)?shù)氐氖忻駥嶋H上和他形成了新的利益共同體，那么這樣的一個利益共同體的話，就可以一直抗衡其他的他危害到的那些利益共同體，那么這么多年來，由于豐田的話就是一直特別注重他在當(dāng)?shù)氐倪@種社會責(zé)任，所以的話，他走的還是比較平穩(wěn)的，那么從1957年賣出了第一輛車那么到1986年建自己的廠子，再到1988年在美國生產(chǎn)了200多萬輛汽車，成為世界第一，那么后來，最后出了這樣的事情，我們不能說豐田原來的那些辦法，所有做過的這些事情是錯誤的，而是說可能他走了這么多年以后，受美國本土企業(yè)的影響太多，變銹了，所以呢反映遲鈍了，才出了這么大的事。
向松祚：小丫你剛才講幾十年來日本海外的擴張是成功的，其實你要看一些指標(biāo)，日本可能是在所有的經(jīng)濟體系里面全球化最成功的國家之一，比如說現(xiàn)在日本它海外的，光海外的流動性資產(chǎn)，就是民間所持有的海外流動性資產(chǎn)就超過10萬億美元，是他，差不多是他一年GDP的兩倍，所以其實日本的海外的投資，包括在美國的投資都是非常成功，剛才小片里面也講到了豐田，其實豐田這個企業(yè)可以算是日本投資美國，或者整個日本經(jīng)濟全球擴張成功的一個非常典型的案例，盡管是一路波折，所以他的管理是非常獨特的，比如說日本的CEO和普通工人的工資的差距，最高差距可能就是8到10倍，而美國我們知道，華爾街就不用講了，其他制造業(yè)企業(yè)，這個工資差距可能都是幾十倍甚至上百倍都有，所以日本管理模式在全世界也是有他非常獨特的優(yōu)勢，在全世界也有他的非常大的吸引力，第二個優(yōu)勢就是盛田昭夫當(dāng)年他總結(jié)了日本為什么在全球能夠取得成功，尤其是制造業(yè)為什么能夠取得成功，他用四個字概括日本的產(chǎn)業(yè)競爭力，叫輕，薄，短，小，我們過去講，比如說前蘇聯(lián)的產(chǎn)品，有一個詞叫撒，大，黑，粗，四個字，他說我們正好是輕，薄，短，小。輕，薄，短，小又能夠節(jié)能，又能夠環(huán)保，成本又那么低，所以你看他的汽車，他的電子產(chǎn)品在全世界可以說是暢通無阻，尤其是電子產(chǎn)品，我相信現(xiàn)在中國的很有朋友，比如說你的數(shù)碼相機還有很多你都是用日本的產(chǎn)品，確實體現(xiàn)了日本這種永恒的創(chuàng)新的這種精神，像索尼這樣的公司，他確實不斷的創(chuàng)新，盡管在這個過程中有很多挫折，所以我覺得有這兩個根本的經(jīng)驗是值得大家非常值得借鑒的，就是說堅持自己的發(fā)展模式，堅持自己企業(yè)管理的模式，第二個就是要永遠不斷的創(chuàng)新，只有創(chuàng)新你才能夠在全世界來打敗競爭對手，你才能在全世界能站得住腳，這是日本全球化的我覺得最重要的兩個經(jīng)驗。
主持人：確實是這樣，不管你走到這個世界的任何一個角落，你要堅持自己，同時你要在堅持當(dāng)中還要有創(chuàng)新，這才是生存之道，那好現(xiàn)在我們就這個問題再來聽一聽特約評論員有怎樣的建議和觀點。
范云濤（日本亞細亞大學(xué)國際經(jīng)營戰(zhàn)略研究科該受）：日美之間貿(mào)易赤字和貿(mào)易黑字，不均衡的現(xiàn)象，持續(xù)了很長的一段時間，那么日資企業(yè)遇到的最大的困難就是美國針對日本企業(yè)不遵守美國所主導(dǎo)，或者美國所制定的貿(mào)易規(guī)則，所以日資企業(yè)在整個日美貿(mào)易摩擦當(dāng)中，它所站的立場一開始就是非常不利的，日資企業(yè)在美國主要是制造業(yè)像洪水一般的貿(mào)易產(chǎn)品打入美國市場，造成了美國市場非常嚴(yán)重的勞動大軍失業(yè)的問題，主要解決是通過日美構(gòu)造協(xié)議，日資企業(yè)后來在日本政府的指導(dǎo)之下，把制造業(yè)工廠開到美國本土去，擴大在當(dāng)?shù)氐拿绹鴦趧哟筌姡蛡蛎绹慕?jīng)營管理人才。
張浩川（復(fù)旦大學(xué)日本研究中心副主任）：應(yīng)該說日本的企業(yè)進入美國市場，它是不斷地擴大自己制造業(yè)在美國的影響，其根本原因應(yīng)該是日本把美國看作是全球最大的一個市場，自己制造的產(chǎn)品應(yīng)該銷售到美國，而反過來美國企業(yè)對日本的投資，相對來說它的逐利性更加明顯，它主要還是謀求對于經(jīng)營不善的一些企業(yè)進行并購，然后通過這當(dāng)中去謀取金融方面或者是金融衍生產(chǎn)品方面一些盈利，日本的企業(yè)在美國的直接投資數(shù)量要遠遠大于美國對日本的直接投資的數(shù)量，這主要的原因其還是因為1970年代開始日本企業(yè)不斷進入美國市場特別是給美國帶去了很新鮮的一些日本式的經(jīng)營管理模式，包括日本企業(yè)獨特的論資排輩，終身雇傭，企業(yè)內(nèi)部工會這樣日本式的獨特的經(jīng)營管理模式，都使得美國國內(nèi)的企業(yè)受到了很大的沖擊，但是這套體系在1990年代以后，逐步逐步被美國的企業(yè)所學(xué)會，反過來對日本的企業(yè)，形成了更大的沖擊，包括他們把原有的軍用技術(shù)，因特網(wǎng)的技術(shù)投入到了民用化，使得日本企業(yè)遭受了很大的沖擊。
主持人：現(xiàn)在呢，一些新興的國家在自己的經(jīng)濟發(fā)展壯大之后，那么接下來走出去也是一條必然的路，那么他們能夠從日本的這幾十年的走出去的路上，他們的得失當(dāng)中學(xué)到一點什么。
劉戈：那么剛才我講到了，一個是在當(dāng)?shù)兀吘鼓闶峭鈦碚撸敲催@樣的話，處理好和當(dāng)?shù)氐年P(guān)系，你必須建立，為自己營造一個很好的環(huán)境，這是很重要的，另外一個可能就是文化上的沖突，這個也是不可避免的，怎么樣去解決這樣的問題，稻盛和夫有一次在央視我們的對話節(jié)目里他就講到這樣一個問題，就是說，他到了美國辦廠了以后，他請的美國經(jīng)理人，他們來的時候他們把腳放在桌子上面，然后面對這樣的問題那你怎么辦，對吧，你作為一個外來管理者你是他的上司，這樣一個互相之間這種文化的融合也是非常對于企業(yè)一個生存狀態(tài)的話，也是非常要命的這樣的一個外在的條件，所以的話，這兩方面的問題的話一定要解決好。
向松祚：今天我們來反思這個日本80年代投資的高潮以及日本全球化的經(jīng)驗，我覺得這對我們中國人很重要，其實我們中國對日本我覺得研究的不夠，可能我們對美國研究多一些… |